太白湖新区加快区属国有平台企业转型，有效整合全区资产、资源、资金，做强、做优、做活平台经济，整合资产结构、优化产业布局、转换用人机制，有力提升了国有企业核心竞争力。
深化国有企业“重组整合”转型改革握指成拳，发挥规模集群效应。基于新区国资国企改革内在需求，为解决新区国企布局“产业结构不合理、缺乏发展潜力”这一质量发展“痛点”，塑造“2+3+N”产业发展架构组建太白湖控股集团，有效整合全区资产、资源、资金，完成对全区31家实控子企业及25家参股子企业重组整合，实现了国企规模效应，提升了国企市场竞争力和服务社会能力水平。
多维布局，发挥立体发展优势。确立“两步走”的战略发展路径及投资代建、城市运营、文旅康养、科创金融四大运营板块，打造“产融投”多元一体化的商业模式。以四大核心公司重点发展以房地产及产业载体开发、基础设施投资，争做城乡开发建设的核心主力；以房建、市政、园林环卫等城市运营服务，打造具备市场竞争力的全新主体；以推进“吃、住、行、游、娱、购”全域服务，形成文旅全产业链的竞争优势。通过招引协同联动、打造卓越的科创孵化平台、建立健全金融辅助产业链等方式，发挥产业的“集聚效应”和“规模效应”，推动集团机制市场化、业务核心化、管理精益化，全面提升国有企业市场竞争力。深化资产运营“盘活共享”机制改革管好家底，规范国有资本运作。为提高资产使用效益，盘活现有存量资产，新区成立国有资产摸底登记专班，对新区存量大型国有资产进行全面摸底登记工作，共摸底登记大型国有资产项目百余个，通过资产结构分析，按照资产属性、收益性等情况分类形成资产确权登记监管台账，形成了园区类国有资产、经营类国有资产、公益类国有资产三大类可盘活资产资源清单，一改过去对区内国有资产掌握不清、了解不透的监管“痒点”。
强化运营，助力资产提质增效。太白湖控股集团后发接力，成立资产运营专班把握资产“管理权”，推进存量资产充分利用、提高现有资产使用效益，新区国资运营质态全面提升。目前已有效处置壮观雅居、京杭佳苑等资产，化解债务6552万元，增加现金流3463万元；销售三大回迁片区车位917个，实现收入2571万元；租赁新城发展大厦、省运会指挥中心等资产，收取租金3922万元，有效解决了资产低效、闲置等问题，实现新区国有资产增值保值。针对部分房产无法办理不动产权证销售困难的情况，集团积极鼓励村集体参与竞拍，实现资产盘活和持续壮大村集体经济发展的双赢局面。深化国有资产“产融结合”机制改革打造集成、畅通的招商融资环境。集团采取“一个项目、一个领导、一个专班、一张作战表、一抓到底”的“五个一”工作机制，主要领导靠前包保项目，抽调工作能力强、业务水平高的同志成立融资工作专班，梳理各项目开展情况，每周召开一次融资专题会议。融资专班积极补办各项手续，通过多项有力举措实现资产融资要素保障。积极与农发、国开行对接，强化政策性贷款项目融资支持，并做好充电桩、冷链物流等项目储备规划，全力为后期政策性银行贷款工作打好基础。
开启多元、高效的引资融资格局。以召开重点项目融资推介会等方式主动出击，吸引银行及更多社会资本参与投资，与中建国际、中铁等50余家央企开展项目建设与融资交流座谈，以招商引资强“引力”，提升高质量发展“成色”；强化对银行、证券、金融租赁等机构协调沟通，以重大项目贷款为融资突破口，创新拓展融资渠道、降低融资成本；强化重点项目融资保障，统筹推进方特复兴之路项目融资。深化“能上庸下，比选择优”的国企用人体制改革优化国企人才分布结构。集团秉承人才兴企的理念，高度重视干部人事制度改革、劳动用工制度改革和收入分配制度改革，优化企业董事会结构，组建合理搭配、规模适中、专业互补的董事会。全面落实经理层成员任期制和契约化管理，鼓励企业逐步探索推行职业经理人制度，集团现有正高级、副高级职称28人，建造师、监理工程师、造价师、结构师等34人，为公司的超常规发展注入了强劲的后发力量。
细化国企人才监管颗粒度。集团组织开展管理人员竞争上岗和工作人员双向选择，通过比业务、比能力、比作风、比实绩，更深层次地发现和择优选拔人才，营造了积极向上、干事创业的氛围。深化“三项制度”改革，指导企业健全管理人员刚性考核及优进劣退、末位调整机制，畅通员工市场化流动和退出渠道，建立科学的工资薪酬体系。调整优化考核体系，以经济效益、资本回报水平、市场竞争能力为重点，合理设定企业负责人经营业绩考核目标，实施精准分类分级考核，将考核结果与薪酬挂钩，确保了人力资源的科学配置与优化组合，更好激励区属国企提升经营实绩。
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范文参考 >【文稿佳作】深化国有企业改革 做强做优做大现代化新国企
