同志们：

集团作为一家老国企新集团，因受过去传统及历史原因的影响，集团下属各单位一直还或多或少承担着一些与日常生产经营发展无关的公共服务职能，这些都是“小企业、大社会”的具体表现，严重加重了企业负担。通过统计，集团每年在企业办社会职能分离方面支出超过千万元，过去企业经济效益好的时候，该费用成本虽高但也尚未明显影响到企业的稳定发展，企业承担了也就承担了，上级主管部门也没有追究，但在当前集团两大核心主业都面临严峻经营形势的条件下，利润空间逐渐压缩的情况下，若再继续按照传统的模式承担本应由社会的社会管理职能，集团每年的利润大部分都要用来承担该部分费用支出，那还何谈企业的长远发展，还有多少资源来推动企业的转型升级发展，长此这么下去，上级主管部门就要追究我们不该用国有资金为员工个人家庭支出去买单的责任。

近年来，国务院、国务院国资委、省委省政府及省国资委等政府部门和主管单位多次下发通知，要求国有企业加快推进“三供一业”等企业办社会职能移交工作，且明确要求各单位自2019年起将不得再以任何方式为“三供一业”承担相关费用、不得再在工资福利外对此进行补贴，集团物业分离移交是政策要求及企业发展的必然结果。

此次会议推进的物业分离移交就是企业办社会职能分离的核心组成部分，希望大家能够正确认识此项工作的重要意义，集团实施物业分离移交后，这将有利于减轻企业负担，集中精力发展主营业务，成为市场竞争的真正主体，有利于把资源配置到关键领域，有效促进集团瘦身健体和轻装上阵，提升企业综合竞争力，促进企业稳定持续发展，更有助于国有资产的保值增值。同时，此次物业分离移交也是一项利于广大职工及家属的民生工程。移交后，通过专业化管理与服务，能有效改善和提升员工生活居住的环境条件。

二、要加快树立与改革相适应的思想观念

集团物业分离移交点多面广，集团为此组织有关单位及职能部门专门制定了物业分离移交实施方案。方案虽然对操作步骤、实施原则及涉及的一些利益事项都作了安排，但毕竟该项工作直接影响到员工的切身利益，部分员工可能会不理解，不接受，甚至产生负面情绪，因此，各单位及各负责人首先要积极转变思想观念，引导职工正确看待改革过程中的调整变化，做好思想舆论宣传，确保集团物业分离移交工作顺利推进。

一是要转变过去“小家”的思想观念，树立全局意识、大意识。

完成物业分离移交是一项重大的政治任务，大家不能再站在“小家”的位置上，只盯着那每个月几十块钱的利益，物业分离移交后，虽然各个职工小家是增加了一些生活成本，其实这些生活成本早就应该由员工自已出了，只因多种原因一直由企业给代为垫资了。然而，现在上面有要求不能再垫资，再垫资就会出事了。我们做领导的要讲政治，违反规定的事谁也不能做。九月以后，尤其是从明年开始，你想垫资，为员工做些所谓的好事，都没有办法列支做账了。这就是当下的现实，更是纪律要求，是硬性的，必须执行。

各单位尤其是主要负责人一定要树立全局意识、大局意识。由于历史的一些原因，有的企业领导也同员工一样享受了本该由自己支出结果由单位支出的好处。因此，实行此项改革，自身利益，也会受影响。对此，千万不要打着员工有意见的牌子，来影响此项工作的改革。我相信大家应该有这种觉悟。我们都要站在企业持续发展的角度来考虑，服从于集团深化改革、瘦身健体促转型发展这个大局。

二是要转变传统“等靠要”的思想观念，树立主动意识、担当意识。

各物业移交单位还采取拖、等、观望的消极态度对待，还想像以前一样全部要集团来大包大揽，在当前深化国企改革的环境下，这是不可能实现也是不现实的。加之，经咨询省国资委等有关处室部门，物业分离交基本不会再出台专门的优惠政策。

同时，对大家都重点关注的房屋维修改造，由于员工原来住的都是公房性质，相应的物业维修改造等成本费用都是由企业承担，但目前国家政策及企业发展形势都发生了很大的变化，再维系这种企业全部承担的模式是不能继续下去的。如按照现行有关政策计算物业维修改造资金，此次物业移交所需的物业维修改造资金六、七千万，而目前集团一年经济效益二、三千万，实在是承受不了，因此，集团决定采取先算账、后结账的方式来实施物业整体的分离移交。

为此，各移交单位必须要带领广大职工加快转变思想观念，树立主动意识、担当意识，在集团党委会决策的原则要求下，积极主动作为，广大员工应该要理解集团、支持集团，要不等不靠，统一思想，积极参与到集团物业分离移交的改革中来。

三是要转变以往“行政化”的思想观念，树立服务意识市场意识。

集团各物业移交单位所属职工生活区的一些公共服务职能，一直都由企业来承担代办，没有实现市场化操作更多的带有一些行政化的色彩。遇有维修、小区秩序的维持，诸如此类的事情都要找所在单位来处理。单位也是别无他法，也都大包大揽地来承担，现在不能再像过去那样办了。此次 物业分离移交后，按照市场的一般规律来运作。物业开发公司也 不是什么行政单位，自然不能按行政的手段来处理物业管理方面的事情。

一是物业开发公司要树立服务意识市场意识，要服务好员工，服务好业主，利用好这次政策历史机遇，将物业管理作为自身的核心主业来打造，以实现自身整体的转型升级发展。

二是要建立一支专业化、职业化的物业管理团队，使之能够更加迅速地适应公司的这次大面积、大范围的转型。我们要通过培训一批、招聘一批，自主学习提高一批的办法，短期内(3-5个月)组建一支专业化团队，完全用市场化的手段来管理这支团队，从老总到员工。

三是建立健全各种规章制度，如物业管理收费制度、物业管理维修定价制度，小区卫生，小到养花养草大到养犬、设备维修管理规定，如此等等，用制度管团队用规章管小区。

四是物业开发公司既然是一家企业，那就不能离开赚钱增收的属性，简言之，就是要有效益，不能亏。不然，拿什么去给员工发工资，拿什么去补贴业主。我先打个预防针，别搞了一年，一算账，没赚到钱，亏了，给自己找了个理由，是集团让我们补贴业主了，这样可不行。其实物业开发公司还是有不少赚钱的项目和机会的，比如，小区广告收入、小区停车费的收入等等，这都是增收点。

五是要学会如何经营管理物业公司，不能当门外汉。物业开发公司努力学习借鉴行业先进企业好的经验和做法，，力争5年内在物业领域做出自己的特色和品牌。

二、要不折不扣全面落实好集团物业分离移交工作

集团制定的物业分离移交方案对此次物业分离移交工作 作了详细的安排部署，明确了具体事项及时间节点，各移交单位、物业开发公司及涉及到移交的住户要严格贯彻落实并不折不扣地执行到位。

一是加强领导，明确责任。集团物业分离移交工作是按省国资委统一部署安排推进的，是一项政治任务。物业开发公司加强领导，调整优化管理团队，尤其是引进专业人才配齐配 强化物业开发公司领导班子，同时强化各级职能部门对物 业主管理业务的职责，建立起一把手亲自抓、分管领 具体抓、分管部门配合抓的工作机制，明确责任，任务目 标分解到人。各移交单位也应建立一把手牵头、分管领导具 负责的工作小组，明确专门人员与物业开发公司进行对接沟通， 共同做好物业移交有关工作，确保物业移交在规定的时间内顺利完成。

二是把握节奏，稳步推进。在与各移交单位对 接沟通的过程中，应根据集团内部物业现实情况，建立适合 企业发展的运营体系和制定相应的物业管理制度，促进物业 移交后的规范有序运营。各移交单位要配合南岭物业开发公 司做好移交前后的具体工作，包括各移交单位职代会(职工 大会)审议实施方案、物业移交协议的协商洽谈等，应严格 按照方案中的时间节点实施，确保进度。本次会议之后，各 移交单位就要主动与南岭物业开发公司做好对接工作，并有 计划有步骤地向员工做好宣贯工作，把员工的思想统一到集团的整体部署上来。同时，南岭化工及各移交单位要加强与当地政府部门的衔接沟通，加大对物业移交政策、物业移交实施方案的宣传与引导，确保集团物业移交有序推进、如期完成。

三是严肃纪律，严格考核。集团企业投资管理部牵头，计划财务部、人力资源部、纪检监察审计部协同，共同抓好物业移交工作的跟踪调度。集团将该次物业移交工作纳入到对南岭化工及各移交单位年度考核内容，年底严格考核绩效奖惩兑现。同时，各移交单位、南岭物业开发公司在物业移交过程中，严肃工作纪律，对工作推进不力，没有按时间进度完成，甚至严重拖了集团物业移交工作后腿的，集团将视情况对相关单位主要负责人、分管领导及部门负责人严格予以追责。